Эммануэль Фабер родился и вырос в Гренобле, расположенном во Французских Альпах, и, когда не в отъезде, не менее раза в неделю проводит тренировку по альпинизму, благодаря которому, как он говорит, и в управлении компанией он становится более дисциплинированным. «Альпинизм требует огромной сосредоточенности, желания добиться результата, умения оценивать риск и ощущения происходящего здесь и сейчас, – говорит Фабер, – он помогает мне во всем, что я делаю, в том числе и в Danone. Альпинизм учит принимать решения в стрессовой ситуации. Невозможно лгать себе во время восхождения и невозможно лгать себе на такой работе».
Фабера трудно назвать типичным гендиректором. Мы встречаемся весенним утром в головном офисе Danone в Париже. Фабер – в джинсах, ворот рубашки расстегнут, кончики пальцев в пластыре – последствия недавнего восхождения во Французских Альпах. Фабер отдает себе отчет в том, что совершенно не похож на своего предшественника, общительнейшего Франка Рибу, с которым бренд Danone ассоциировался на протяжении нескольких десятилетий. Например, он считает себя менее спонтанным, чем Рибу. «Он, вероятно, большой экстраверт, а я интроверт, – говорит Фабер. – Я, наверное, больше вижу своей целью организовать работу коллектива и внедрить процессы, которые дадут результат, вместо того чтобы добиваться результата самому». Он не стремится полностью походить на предшественника: «Франк любит гольф, а я – альпинизм, ну и прекрасно».
Бизнес-философ
Фабер начинает разговор с заявления о том, что он не в восторге от направления развития глобальной пищевой промышленности. Он считает крупным риском тот факт, что 40% потребления томатов в Северной Америке приходится на один из нескольких тысяч сортов, – даже несмотря на то, что книжки по менеджменту учат, что стандартизация – синоним эффективности. Он отвергает стратегию, прописанную в учебниках, которая учит за счет масштаба выжимать больше прибыли из небольших производителей. «Если вы полагаете, что, расширяясь все больше и больше, сможете давить на небольших поставщиков все сильнее, то в конечном итоге окажетесь в тупике», – говорит он.
Danone в России
1992
Danone стал одной из первых западных компаний, пришедших на российский рынок. В Москве был открыт единственный в мире фирменный магазин Danone.
1994
Начал свою работу первый завод Danone в России в Тольятти (Самарская обл.).
2000
На новом заводе в Чеховском районе Подмосковья была выпущена первая партия йогуртов.
2010
Danone объединил свой молочный бизнес с компанией «Юнимилк». «Юнимилк» ведет свою историю с 2002 г., за несколько лет своего существования компания объединила около 30 молокоперерабатывающих заводов и комбинатов детского питания. После объединения группа компаний «Danone-Юнимилк» стала крупнейшим производителем молочной продукции в России. В 2013 г. группа изменила официальное название на «Группа компаний Danone в России».
2014
Закрытие трех заводов в России: в Смоленске, Тольятти и Новосибирске.
2016
Планируется закрытие заводов в Томске и Чебоксарах.
Обе эти точки зрения оказались бы уместными на встрече сторонников слоуфуда (от slow «медленный» и food «еда» – движение за здоровое и вкусное питание, зародившееся в противовес фастфуду. – «Ведомости»), на которой обсуждаются продукты местного производства, или на демонстрации противников большого бизнеса. Но для гендиректора Danone, крупнейшего в мире производителя йогуртов, это выход на территорию, куда его коллеги заглядывают не часто.
«Я очень удивился, увидев такого человека в огромной мультинациональной корпорации», – вспоминает нобелевский лауреат и социальный предприниматель из Бангладеш Мухаммад Юнус, работавший в социальных проектах Danone и знакомый с Фабером. «В своей основе он финансовый эксперт, но в первую очередь он бизнес-философ», – говорит Юнус. Считая Фабера «интровертом, который не любит много говорить», Юнус признает, что был удивлен тому, как много времени Фабер тратит на социальные проекты: «Я привык к совершенно другому образу генерального директора. Из Фабера получился бы хороший социальный активист».
Программа корпоративной социальной ответственности уже действовала в Danone, когда в октябре 2014 г. Фабер, работавший в компании 17 лет, принял пост гендиректора от Франка Рибу, сына создателя Groupe Danone Антуана Рибу, – Франк долгое время совмещал посты гендиректора и председателя совета директоров.
Избежать «мертвых зон»
Фабер родился в 1964 г. Окончил бизнес-школу Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Paris. Начал карьеру в 1986 г. консультантом в консалтинговой компании Bain & Company. В 1997 г. он пришел в Danone и больше оттуда не уходил. Начинал начальником отдела финансов, стратегий и информационных систем. В 2000 г. вошел в правление Danone. В 2005 г. стал вице-президентом по Азиатскому региону, в 2008 г. – заместителем председателя правления по финансам и кадрам.
С 2014 г. под руководством Фабера Danone стал заниматься более масштабными проектами. Фабер говорит, например, о восстановлении лесного покрова в Кении – это один из более чем 10 проектов, инициированных фондом Danone Ecosystem (100 млн евро), созданным акционерами Danone в 2009 г. на средства из прибыли. С момента создания фонда Фабер является членом его координационного комитета.
Еще одна большая тема для Danone – переработка отходов, говорит мой собеседник: «Наступит день, когда мы будем должны больше перерабатывать пластика, чем производить». Он полагает, что модели поставок должны быть разнообразны – от контрактов с большим агробизнесом до работы с фермерами, чтобы защитить местное производство и сообщество: «Гиганты отрасли не должны убивать стандартизацией биоразнообразие». Если об этом не заботиться, будут появляться «мертвые зоны» – «результат конкуренции, регулирования, политики, влияния валютных курсов, стоимости сырья, инфляции, безопасности продуктов питания, потребительских трендов, чего угодно». «Я научился мгновенно замечать эти белые пятна, – говорит Фабер, – поэтому я стараюсь выстраивать свое рабочее расписание таким образом, чтобы встречаться с очень разными людьми».
Из интервью председателя правления Danone Франка Рибу «Ведомостям» (16.07.2014):
«Есть риски, которыми Danone управлять не может < ...> В России мы считаем себя российской компанией: мы покупаем молоко в России, производим наши йогурты в России, продаем их в России. Это приоритеты всех наших российских проектов. Поэтому мы далеки от санкций и политики. Но тем не менее мы все же беспокоимся в отношении курса рубля и хотели бы, чтобы производство сырого молока в России развивалось очень активно. Мы хотим, чтобы русские люди верили в будущее своей страны и позитивно смотрели на российскую экономику».
«В России волатильность цен на молоко беспокоит нас, потому что мы в Danone хотим развивать рынок современных молочных продуктов – йогуртов. Сейчас потребление йогуртов составляет всего 6 кг в год на человека – нам нужно развивать новые продукты, но при этом не забывать о том, чтобы наши цены были доступны для потребителей. Мы не можем себе позволить переносить возрастающие цены [на сырье] на потребителя. Поэтому я и встречаюсь здесь с политиками – чтобы затрагивать эту тему. Россия импортирует достаточно большое количество сухого молока, этот импорт покрывает 25% потребности в сырье. Думаю, что Danone должен способствовать тому, чтобы в России расширялась собственная молочная база, появлялись новые фермы – для того чтобы по жидкому молоку страна стала автономной. Это окажет влияние и на цены».
«Все, что касается Европы, не скоро снова запустится. Поэтому мы должны адаптировать нашу компанию к этой ситуации и быть готовыми к разным показателям роста – от плюс 3% до минус 3% в зависимости от страны. В странах с динамично развивающейся экономикой мы видим, что рост в 5–10% по-прежнему реален. Конечно, важны инновации, инвестиции, человеческий капитал. Ну а мы должны смотреть в будущее и искать, что нам может дать рост в будущем. Я думаю, сейчас речь об Африке. Именно поэтому мы уже являемся номером один во всей Северной Африке, номером один в Южной Африке, а сейчас начинаем развивать бизнес в Африке к югу от Сахары. В конце 2013 г. мы совершили приобретение в Африке и планируем развиваться там и дальше».
СвернутьПрочитать полный текст
Из-за подобных взглядов в 2009 г., вместо того чтобы поехать на Всемирный экономический форум в Давос, он отправился в бразильский Белен, где проходил Всемирный социальный форум, организованный антиглобалистами. «Меня раскритиковали за это, но, по крайней мере, я услышал противоположную точку зрения, – говорит Фабер. – Чтобы узнать, что происходит в Давосе, не обязательно туда ехать, но, если вы не поедете на Всемирный социальный форум, вы не узнаете, что было на нем».
Есть и другие сегменты, в которых Фабер хочет преуспеть в качестве гендиректора. Вскоре после назначения на этот пост он устроил перестановки в руководстве компании – они коснулись и поста финансового директора, который некогда занимал он сам.
Миноритарии «Юнимилка» заработали полмиллиарда евро на сделке с Danone
Покупка 42% акций объединенной компании в России могла обойтись французской группе в 542 млн евро
Фабер быстро положил конец давним, но настойчивым слухам, заявив, что Danone не намерен закрывать бизнес по производству лечебного питания – это одно из четырех основных его направлений наряду с молочной продукцией, бутилированной водой и детским питанием. Среди самых известных брендов Danone – йогурты Activia, кисломолочный напиток Actimel, минеральная вода Evian.
Звук перфоратора и удары молотка, сопровождающие нашу беседу, напоминают, что изменения затрагивают и офис компании. Если раньше все этажи головного офиса имели стандартное оформление, то скоро каждый этаж будет оформлен в стиле какого-то региона. Например, в комнате с ярким полом в африканском стиле и желтыми и черными креслами рядом с кофемашиной расположены запирающиеся шкафчики с названиями продуктов Danone – в них могут оставить вещи сотрудники, приезжающие из региональных офисов. Заходя в комнату грез, где царит тишина, нет никакой мебели, а искусственная трава заменяет ковер, сотрудники должны снять обувь.
Тактические и стратегические цели
За первый полный год на посту гендиректора Danone Фабер добился впечатляющих результатов. В 2015 г. продажи компании составили 22,4 млрд евро, увеличившись на 4,4%. Danone достиг поставленных целей, порадовав и аналитиков, и инвесторов. «Новая команда менеджеров под руководством гендиректора и финансового директора сделала именно то, что обещала, и, кажется, намерена повторить этот результат и в 2016 г., управляя бизнесом осмысленно и стабильно в долгосрочной перспективе», – отмечал недавно аналитик Bernstein Research Эндрю Вуд.
Тем не менее проблемы остаются. Например, с производством детского питания в Китае. Или, возможно, еще больший вопрос связан с производством свежей молочной продукции, на которую приходится почти половина продаж Danone: рост продаж замедлился с 4,6% в 2011 г. до 0,6% в 2015 г.
Danone SA
Производитель продуктов питания
Крупнейшие акционеры (данные компании на 31 декабря 2015 г., голосующая доля): MFS Group (10,8%), Sofina & Henex Group (3,3%), инвестфонд компании в интересах ее сотрудников (2,5%). Капитализация (на 4 апреля 2016 г.) – 40,3 млрд евро.
Финансовые показатели (2015 г.):
выручка – 21,4 млрд евро, чистая прибыль – 1,4 млрд евро.
Danone – крупнейший производитель молочных продуктов в России. В группу входит 20 заводов в России, на которых производится продукция под такими брендами, как Danone, Actimel, «Активиа», «Растишка», «Даниссимо», «Простоквашино», «Bio баланс», «Актуаль», «Смешарики», «Тёма» и др. Владельцы АО «Данон Россия» – Danone (92,5%), «Юнимилк» (7,5%). Финансовые показатели (РСБУ, 2014 г.): выручка – 40,9 млрд руб., чистая прибыль – 2,25 млрд руб. В сообщении Danone отмечалось «некоторое снижение» продаж в натуральном выражении в России в 2015 г. и «значительный рост» выручки молочного дивизиона.
Главной проблемой Danone остается стагнирующий европейский рынок, где в 2015 г. продажи свежей молочной продукции снова снизились, несмотря на все прогнозы, что результат 2014 г. удастся сохранить. Но Фабер уверен, что в 2016 г. Danone сумеет переломить этот негативный тренд. Продажи Actimel, одного из самых популярных брендов компании, перестали снижаться, продажи Activia обещают стабилизироваться к декабрю, отмечает он.
Одна из причин для оптимизма, по словам Фабера, в том, что продолжительный период снижения цен на молочные продукты, вызванный действиями конкурентов, подходит к концу.
Danone консолидировала 100% российского бизнеса
Еще одна причина – новый подход к расходам, который Фабер называет «больше, чем бюджет». Он дал возможность Danone заменить традиционный годовой план на более гибкий квартальный, основанный на скользящем прогнозе на пять кварталов. «Мы можем ставить тактические цели, исходя из реалий одного квартала, либо стратегические, оценив расходы на ближайшие 12 месяцев, – говорит он. – Дело в том, что мы даже не интересуемся бюджетом, но постоянно имеем возможность перераспределить ресурсы».
Недавно прошел слух, что Danone интересуется американским производителем детских смесей Mead Johnson. В тот день, когда появилось сообщение о возможной сделке, акции Mead Johnson взлетели на 10%. «Вы плохо информированы, – говорит Фабер в ответ на мой вопрос о возможности этой сделки. – Нам не нужны крупные поглощения, чтобы делать то, что мы хотим делать».
Перевела Татьяна Бочкарева